Termenul de reengineering sau business process reengineering, il putem defini ca si reproiectare radicala a proceselor organizationale pentru a se obtine imbunatatiri majore cum ar fi: imbunatatirea timpului, scaderea costurilor, cresterea calitatii.
Cei care au propus termenul (Michael Hammer si James Champy) arata prin exemple destul de convingatoare (in cartile Management Reengineering, Reengineering the Corporation) ca intr-o organizatie se pierde mult prea mult timp cu pasarea unor sarcini si responsabilitati de la un departament la altul. Una din masurile de crestere a performantei ar fi aceea de a stabili o singura echipa care sa fie responsabila de toate sarcinile din cadrul aceluiasi proces indiferent daca pentru acest lucru este necesara reproiectarea intregului sistem organizatoric si de afaceri. O astfel de echipa se autoconduce iar din alcatuirea ei fac parte oameni cu diverse specializari, functii si chiar de la diferite nivele ierarhice (desi cuvantul ierarhie va capata o alta valoare semantica si afectiva).
Reengineering este unul dintre cele mai “la moda” curente, puternic sustinute de adeptii schimbarilor organizationale majore. Indicatia de baza este: concentrarea doar asupra proceselor esentiale si eliminraea structurilor organizatorice conventionale. De cealalta parte, criticii contesta sfera de aplicabilitate a teoriei aratand ca ceea ce limiteaza performanta unei organizatii poate fi ineficienta proceselor ceea ce nu este neaparat axiomatic iar teoria nu ofera metode de validare a acestei ipoteze. Apoi reengineering inseamna reproiectarea de la zero a proceselor organizationale ceea ce implica spargerea status-qvo-ului, transformand interventia intr-o veritabila schimbare de cultura. Consideram ca acesta este si motivul datorita caruia foarte multe din interventiile de acest tip, prin care se incearca reproiectarea sistemelor, au fost sortite esecurilor.
La ora actuala programele informatice din ce in ce mai sofisticate forteaza inevitabil organizatiile sa isi regandeasca procesele fundamentale. De exemplu in loc de 10 contabili acum e suficient unul singur si un soft adecvat. Aceste programe ambitioase de “reengineering” se izbesc de aceleasi probleme: doar 10% din problemele ridicate in astfel de implementari sunt de natura tehnica sau de proiectare si 90% sunt create de rezistenta culturii organizationale. Mai putin de jumatate din firmele care au adoptat programe de schimbare de tip business reengineering se pot lauda ca au avut succes.
